Les cinq disciplines des leaders de l’expérience client

Offrir une excellente expérience aux clients est devenu un credo pour de nombreuses entreprises aujourd’hui. Ils se rendent compte qu’une excellente expérience de bout en bout attirera et fidélisera les clients, et suscitera l’enthousiasme et la créativité des employés. Les clients veulent toujours un forfait sans fil, une police d’assurance automobile ou une hypothèque avec les bonnes caractéristiques au bon prix, mais ils s’attendent de plus en plus à une expérience au moins pratique, et peut-être spéciale, entourant le produit ou le service. Et ils veulent que les interactions soient transparentes sur les canaux physiques et numériques.
L’analyse de Bain & Company montre que les entreprises qui excellent dans l’expérience client augmentent leurs revenus de 4 à 8 % au-dessus de leur marché. En effet, une expérience supérieure contribue à fidéliser davantage les clients, en les transformant en promoteurs qui ont tendance à acheter plus, à rester plus longtemps et à faire des recommandations à leurs amis. De ce fait, les promoteurs ont une valeur à vie qui peut atteindre 6 à 14 fois celle des détracteurs, selon les secteurs.
Considérez comment la croissance des revenus de Trader Joe’s, la chaîne d’épicerie américaine, a dépassé la plupart des autres grands concurrents ces dernières années. Trader Joe’s a construit une base dévouée de clients très instruits, souvent à revenu intermédiaire, non seulement en proposant une gamme de produits innovants à bas prix, mais aussi grâce à une expérience soigneusement conçue.
Ses magasins ont une atmosphère intime, légèrement exotique, avec un personnel serviable pour donner des conseils. Des guides de produits en ligne complètent les magasins. Et Trader Joe’s permet aux employés de tenir la promesse de la marque grâce à une formation de première ligne complète et à une grande autonomie pour prendre des décisions en magasin.
Les entreprises qui offrent une expérience client gagnante se développent plus rapidement et développent des abonnés fidèles.
Offrir une excellente expérience devient particulièrement précieux à un moment où la fidélité a diminué dans de nombreux secteurs ; les deux tiers des 1 208 cadres supérieurs récemment interrogés par Bain ont indiqué que la fidélité de leurs clients avait diminué. Sur la plupart des marchés, l’essor des canaux numériques permet aux clients de rechercher plus facilement et de passer à l’offre d’un concurrent.
Pourtant, créer des expériences qui impressionnent et se démarquent constamment de la foule reste une entreprise difficile, et les entreprises vacillent souvent après une première explosion d’énergie. Lorsque Bain a analysé les données financières, de marque et de fidélité de 140 entreprises américaines (à l’aide de la métrique Net Promoter ScoreSM, ou NPS®) de 2005 à 2009, seule une sur neuf a excellé dans toutes les catégories. Mais cela met en évidence l’opportunité de créer un avantage concurrentiel durable. Comment, alors, les entreprises peuvent-elles offrir une expérience exceptionnelle ?
Pour créer une expérience qui puisse vraiment ravir les clients, puis soutenir l’effort en apportant des améliorations constantes, les cadres supérieurs doivent s’engager dans un marathon, pas dans un sprint. L’équipe senior doit se regarder sans broncher dans le miroir : comment passent-ils leur temps ? À quelle fréquence parlent-ils avec et à propos des clients ? Utilisent-ils même les produits et services de l’entreprise ?
Les dirigeants soucieux de créer une expérience client convaincante doivent développer des réponses complètes et nuancées à cinq questions (voir Figure 1).
1. Que voulons-nous représenter aux yeux de nos clients ?
La première tâche consiste à articuler la proposition de valeur distinctive que l’entreprise offrira aux clients, puis à mobiliser les personnes dans l’ensemble de l’organisation autour de cette proposition. Les hauts dirigeants peuvent comprendre la taille et les contours de l’opportunité d’améliorer l’expérience client, mais ils ne parviennent souvent pas à mobiliser les personnes en première ligne. Lorsque Bain a interrogé les responsables marketing et commerciaux sur les performances de leurs entreprises dans 60 domaines, le plus grand écart entre les hautes et les faibles performances (mesuré par le NPS et la croissance des parts de marché) s’est produit dans une ligne de front qui comprend et exécute avec passion la stratégie.
Au-delà d’un slogan ou d’un diaporama, les dirigeants doivent donc brosser un tableau convaincant de la destination – ce que l’entreprise doit et ne doit pas représenter – afin que les employés sachent ce que l’initiative signifie pour eux et comment leur comportement et leur approche doivent changer.
Une vision convaincante définit des points de preuve spécifiques pour répondre aux besoins et aux priorités des clients, et comment l’entreprise atteindra ces objectifs. Il détermine également comment ces points de preuve se traduiront en métriques opérationnelles pour aider à une livraison cohérente sur tous les canaux.
Un fournisseur de télécommunications européen a distillé sa vision d’être simple et convivial » : simple grâce à des caractéristiques telles que des prix clairs et un service Internet facile à installer et à utiliser ; convivial grâce à une plus grande accessibilité aux agents de service et au suivi d’un problème jusqu’à ce qu’il soit résolu. L’entreprise a traduit cette vision en indicateurs de performance spécifiques tels que la clarté des argumentaires de vente et la part de clients qui trouvent qu’il est facile de s’inscrire en ligne. Il a distribué une carte aux employés énumérant les principes de comportement guidant l’effort, et il a chargé deux cadres supérieurs, M. Simple et M. Friendly, de diriger les efforts.
Dans cette courte vidéo, Andreas Dullweber, responsable de la pratique Stratégie client et marketing de Bain en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, explique comment les entreprises peuvent exploiter le pouvoir de la fidélisation de la clientèle.
2. Quelle poignée d’actions générera le plus d’impact auprès de nos clients cibles ?
Les plans d’amélioration de l’expérience client comprennent souvent des centaines d’initiatives non coordonnées qui ont émergé avec de bonnes intentions de différentes parties de l’organisation, avec peu de clarté sur celles qui ajouteront le plus de valeur pour les clients. Une surabondance d’initiatives s’ajoute rarement à un ensemble puissant parce que chacune reçoit trop peu d’attention ou de financement.
Les leaders de l’expérience passent au crible les premières initiatives pour identifier celles qui fonctionnent bien, renforcent la vision et méritent plus de ressources, tout en évitant ou en mettant fin rapidement aux initiatives qui n’ont pas d’importance pour la plupart des clients cibles. Certains dirigeants sélectionnent les épisodes clients critiques en les rangeant sur deux dimensions : la fréquence d’utilisation et l’importance émotionnelle. Ils forment ces informations en analysant les commentaires des clients combinés aux données d’autres études de marché, données financières, articles de presse et publications d’écoute sur les réseaux sociaux.
Dans l’industrie des télécommunications, par exemple, les principales causes de déception sont la mauvaise qualité du réseau et l’accès limité au personnel. Du côté positif, les variables qui transforment les clients en promoteurs incluent la connaissance du personnel du magasin et les comportements d’un technicien à la maison. Les batailles incontournables dans les télécommunications incluent donc souvent la résolution d’activités de base telles que la résolution de problèmes du premier coup, l’accessibilité des commerces ou des centres de contact et des structures de plan simplifiées, ainsi que des efforts pour créer des promoteurs lors d’épisodes clés impliquant la ligne de front.
Mais chaque entreprise est confrontée à des défis uniques et doit identifier ses propres champs de bataille importants où elle doit faire des choix et des compromis pertinents. C’est ce qu’un transporteur aérien a fait pour regagner sa place parmi les segments très rentables de clients d’affaires haut de gamme qui avaient attribué à la compagnie aérienne des scores NPS faibles. L’analyse des causes profondes a identifié une poignée d’initiatives en cours, les a regroupées en thèmes et a identifié la poignée qui méritait plus d’investissement ou qui pourrait servir de gains rapides. Pour que le thème soit rapide », par exemple, le transporteur a déplacé les emplacements des portes pour raccourcir la marche et accéléré les lignes de sécurité VIP. L’amélioration de l’expérience globale pour les segments de clientèle clés a aidé le transporteur à regagner sa part de marché perdue.
Avec une vision claire de la proposition de valeur et des batailles à gagner, les prochaines étapes consistent à mettre en place les moteurs d’amélioration d’une expérience existante ou, le cas échéant, de refonte de l’expérience.
3. Comment pouvons-nous utiliser les commentaires des clients pour promouvoir l’apprentissage et le changement de comportement parmi les employés ?
Les personnes qui ont une vision claire de leur mission – et qui reçoivent un renforcement positif et utile pour faire la bonne chose – font un effort supplémentaire pour livrer. Mobiliser et exploiter l’énergie des employés nécessite deux types de boucles de rétroaction déployées en continu (voir Figure 2).
Une boucle interne recueille les commentaires des clients à travers une ou deux questions NPS simples : recommanderiez-vous l’entreprise X ? Pourquoi ? à la suite d’épisodes ou de points de contact clés. Ces commentaires sont acheminés rapidement vers les employés et les superviseurs concernés afin qu’ils puissent savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, modifier les comportements en conséquence et assurer un suivi auprès des clients. Les améliorations continues fonctionnent comme une joueuse de tennis frappant des milliers de balles afin d’ajuster certains coups et ainsi d’améliorer son jeu global. Lors de réunions régulières, les équipes peuvent discuter des perceptions et des commentaires des clients, partager des apprentissages, faire remonter les problèmes qui ne peuvent pas être résolus localement et assurer un suivi avec des clients sélectionnés. Dans ce système, les superviseurs jouent un rôle plus actif dans le coaching pour les bons comportements centrés sur le client. La boucle intérieure puise dans les désirs humains innés d’apprendre, d’innover et de recevoir des encouragements et du soutien dans ces poursuites.
La richesse des retours clients, distillés de la bonne manière, alimentera également une boucle externe d’amélioration. Cette boucle externe vise à identifier les problèmes majeurs et les causes profondes des problèmes et des points forts, qui impliquent généralement plusieurs fonctions et départements. La direction peut déployer des ressources pour résoudre ces problèmes systémiques et apporter des améliorations structurelles qui profitent à l’expérience client globale. Ces changements doivent être étroitement communiqués aux employés.
Un principe clé qui sous-tend tout ajustement : rendre facile et épanouissant pour les employés de faire la bonne chose et difficile de faire la mauvaise chose. Les méthodes pour ce faire incluent des mesures de performance soigneusement choisies et des conséquences après coup. Lorsque les métriques sont simplement énoncées, peu nombreuses, liées à l’expérience client et transparentes pour tout le monde dans l’organisation, elles motivent les employés à faire des efforts discrétionnaires. Les conséquences devraient s’équilibrer à environ 80 % de positives et 20 % de négatives, car les conséquences positives renforcent les comportements souhaités.
4. Lorsque nous nous mettons à la place du client, quels aspects de l’expérience doivent changer ?
Avec la technologie et la dynamique concurrentielle qui évoluent si rapidement de nos jours, les grandes entreprises n’hésitent pas à repenser complètement l’expérience client en intégrant, par exemple, de nouveaux canaux et fonctionnalités numériques. Une conception d’expérience efficace fonctionne à l’extérieur du point de vue du client, et non à l’envers d’un point de vue technique. Les leaders de l’expérience font preuve d’une profonde empathie envers les besoins fondamentaux des clients. Ils partent généralement d’une feuille blanche et redessinent certains épisodes importants, voire l’ensemble de l’expérience, pour réparer les pauses et saisir les opportunités de moments « wow ».
Une banque de détail, par exemple, tiendrait compte des principales priorités de ses clients : acheter une maison, assurer les études universitaires d’une fille, gérer son argent, etc. Certaines grandes banques ont trouvé utile de sélectionner les épisodes clients critiques en les classant selon la fréquence d’utilisation et l’importance émotionnelle. Ensuite, ils réinventent chaque épisode du point de vue du client.
Une banque basée au Royaume-Uni a identifié la détection et la dissuasion de la fraude comme un moment de vérité qui pourrait fortement influencer le plaidoyer des clients ou la dépréciation de la banque (voir Figure 3). Il décrivait quatre épisodes de fraude présumée, puis répertoriait toutes les personnes et tous les processus requis dans chaque épisode pour résoudre efficacement la fraude. En interrogeant les clients après leurs expériences de résolution de fraude, la banque a constaté que pour les quatre trajets, des scores NPS plus élevés étaient corrélés à une résolution rapide du problème et à une résolution en un seul appel téléphonique par le premier agent contacté. La vitesse, le processus et le service sont donc devenus la pierre angulaire de la refonte de l’expérience de résolution des fraudes.
5. Comment anticiper et atténuer les risques, afin de pérenniser les changements ?
Les hauts dirigeants engagés à créer une expérience client supérieure auront besoin d’un plan réalisable qui peut être mis en œuvre tout en poursuivant leurs activités quotidiennes. Les entreprises qui ne répondent pas aux attentes qu’elles se sont fixées ne parviennent généralement pas à amener leurs employés à traverser le changement, en grande partie à cause de deux angles morts. Premièrement, ils poussent des initiatives sans comprendre les nombreuses autres tâches auxquelles les gens jonglent. Deuxièmement, la simple perspective d’un changement peut être assez déstabilisante ; les employés s’inquiètent à juste titre de leur propre rôle, résistent au changement et sont distraits de leur travail.
Tout comme la conception d’une expérience gagnante commence par les priorités du client, un plan réalisable montre de l’empathie pour les employés – les hauts dirigeants se mettent à la place de l’interprète – et évalue l’état de préparation de l’organisation en répondant à trois questions pratiques :
Quels groupes sont les plus critiques pour effectuer les changements requis ? Il est utile de cartographier une matrice montrant l’importance du changement pour chaque groupe et l’effet attendu du changement sur eux.
Comment pouvons-nous équiper chaque groupe pour réussir ? Les améliorations viendront lentement si les gens doivent lutter contre des pratiques et des politiques obsolètes. Ainsi, les entreprises peuvent avoir à investir dans des changements de processus ou des technologies qui aideront leurs employés à réussir, ainsi qu’à embaucher des personnes possédant de nouvelles compétences, par exemple dans la conception numérique.
Qui peut le mieux soutenir et influencer les groupes ? Étant donné que l’expérience d’un client touche plusieurs parties d’une entreprise, qui à son tour dépend du soutien d’autres départements en coulisses, le succès repose sur le fait d’avoir des sponsors du plan à tous les niveaux. Cette colonne vertébrale du parrainage suit parfois les relations hiérarchiques directes, comme un agent de centre d’appels, son superviseur, son responsable, etc. Mais cela inclut souvent aussi des défenseurs respectés dans d’autres unités, des personnes qui ont de l’influence en raison de leur autorité et de leur réputation acquises.
Dans de nombreux cas, une transformation complète d’une expérience client se déroule sur 18 à 24 mois et comprend plusieurs phases :
Installation du système Net Promoter, y compris l’analyse des aspects économiques d’une plus grande fidélité dans le cadre d’un argumentaire solide en faveur du changement, combinée à une vision client convaincante.
Réalisation du résultat escompté en utilisant les boucles intérieures et extérieures et le plaidoyer des sponsors dans toute l’organisation, tout en se concentrant sur les batailles à gagner.
Maîtriser la discipline de la répétabilité. Sur des marchés en évolution rapide, la demi-vie de toute expérience client s’est raccourcie. Les entreprises qui réussissent développent ainsi des capacités pour rendre le processus de conception d’expériences reproductible, soit pour s’appliquer à de nouveaux produits et marchés, soit pour s’adapter aux changements inévitables du marché. Construire un modèle reproductible permet aux entreprises de s’adapter rapidement au changement sans succomber à la complexité. Le résultat est une culture centrée sur le client qui offre des expériences exceptionnelles, à chaque fois, pour créer une différenciation concurrentielle durable.